3M的膠帶、保護(hù)膜相信大家都不陌生。但是3M這家企業(yè)，可能您并不了解。作為一個(gè)傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)，3M的創(chuàng)新能力僅次于蘋果和谷歌，全球排名第三，百多年來共開發(fā)出6萬種創(chuàng)新產(chǎn)品，平均每?jī)商?個(gè)。3M是如何成為創(chuàng)新的同義詞，又是如何游走于自由和紀(jì)律之間？
從風(fēng)靡全球的報(bào)事貼（Post-It）到斯高膠帶（Scotch tape），從百潔布到凈水設(shè)備，3M的產(chǎn)品在日常生活中幾乎無處不在，錄像帶、玻璃紙、新雪麗保溫材料（Thinsulate）、拖把、口罩、消毒蓋布以及高速公路反光指示牌等。不僅如此，由于其主要服務(wù)于商業(yè)用戶，還有相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)和產(chǎn)品都隱藏在其他公司的產(chǎn)品中，如智能手機(jī)和平板電腦屏幕使用的增亮膜等。
很難想象，1902年創(chuàng)建于美國明尼蘇達(dá)州雙灣市的3M，最初只是一家采礦公司，開采制造砂紙和砂輪的金剛砂，可惜生意冷清，其后轉(zhuǎn)型進(jìn)口礦料生產(chǎn)砂紙，但質(zhì)量一直不甚理想。幾經(jīng)努力，3M 在12年后終于推出高質(zhì)的獨(dú)家產(chǎn)品Three-M-ite砂紙，并在不久后推出一系列顛覆性創(chuàng)新，如防水砂紙（1921年）、遮蔽膠帶（1925年）和大名鼎鼎的思高透明膠帶（1930年）。這些創(chuàng)新奠定了3M的帝國基業(yè)，讓它從此開始了輝煌的百年歷程。
今天的3M共有9萬名員工，年收入高達(dá)320億美元，是一家龐大而多元化的材料科技公司。它掌握47種核心技術(shù)，同時(shí)擁有7萬多種產(chǎn)品，覆蓋工業(yè)、交通、醫(yī)療、電訊、建筑、能源、辦公用品和個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域。依托強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，3M百多年來共開發(fā)出6萬種創(chuàng)新產(chǎn)品，平均每?jī)商?個(gè)，不但遠(yuǎn)超同類企業(yè)，也遙遙領(lǐng)先于絕大多數(shù)光鮮亮麗的高科技企業(yè)。作為一個(gè)傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)，在創(chuàng)新能力上，它僅次于蘋果和谷歌，全球排名第三。因此，長久以來，3M已經(jīng)幾乎成為創(chuàng)新的同義詞，也成為諸多企業(yè)爭(zhēng)相模仿的榜樣。作為一家百年老店，3M能夠持續(xù)保持強(qiáng)大創(chuàng)新能力的秘密何在？
強(qiáng)大創(chuàng)新文化造就輝煌
3M最獨(dú)特之處就是，自誕生之始，創(chuàng)新就成為其靈魂，一直深深根植在企業(yè)基因中，雖經(jīng)百年也毫不褪色。對(duì)其他企業(yè)而言，創(chuàng)新只是一種企業(yè)戰(zhàn)略，而對(duì)于3M而言，創(chuàng)新就是它的商業(yè)模式。換言之，對(duì)于其他企業(yè)，創(chuàng)新只是后天獲得的秉性，而對(duì)于3M，創(chuàng)新則是一種先天具備的素質(zhì)。
構(gòu)建3M創(chuàng)新靈魂的最核心人物就是該公司任職長達(dá)40年的傳奇領(lǐng)袖威廉·麥克奈特（William McKnight）。他從1914年出任總經(jīng)理開始，就不斷推動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)，并在1916年3M剛剛能夠生存下來時(shí)就建立了第一個(gè)用于研發(fā)的實(shí)驗(yàn)室，這在當(dāng)時(shí)是非常前衛(wèi)的理念。由于此實(shí)驗(yàn)室對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的提高效果顯著，麥克奈特一年后就組建了更大的實(shí)驗(yàn)室，并成立了專職研發(fā)團(tuán)隊(duì)。從此，3M以技術(shù)為綱的創(chuàng)新文化開始形成。其后，3M研發(fā)的防水砂紙極其成功，更證明了創(chuàng)新的價(jià)值。1937年，麥克奈特主導(dǎo)建立了頗具規(guī)模的中心研究實(shí)驗(yàn)室，將3M徹底打造成為一部全速運(yùn)行的創(chuàng)新機(jī)器。
由麥克奈特一手打造的3M創(chuàng)新文化從以下六個(gè)方面得以充分體現(xiàn)。
其一，給予研發(fā)人員充分的自由和任意施展的空間。1925年，3M年輕的實(shí)驗(yàn)室技術(shù)員理查德·德魯（Richard Drew）在拜訪用戶時(shí)發(fā)現(xiàn)，隔離汽車油漆的膠帶很不好用，就回到公司著手開始研發(fā)。雖然一開始未得到麥克奈特的支持，他卻固執(zhí)己見，最終推出了顛覆性產(chǎn)品遮蔽膠帶（masking tape），不但讓3M獲得巨大利潤，并幫助其實(shí)現(xiàn)了脫離砂紙單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1930年，德魯又通過觀察用戶發(fā)明了家喻戶曉的思高透明膠帶。這款產(chǎn)品在大蕭條時(shí)都獲利甚豐，為3M順利度過危機(jī)立下汗馬功勞。因?yàn)檫@些成功，麥克奈特和他的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重要性堅(jiān)信不疑，而且認(rèn)為只有給予研發(fā)人員充分的自由，創(chuàng)新才可能實(shí)現(xiàn)。因此，麥克奈特在1948年正式實(shí)施15%的自由時(shí)間規(guī)則，這是史上最著名的企業(yè)決策之一，也成為日后谷歌模仿的樣板，即技術(shù)型員工最多可以用15%的工作時(shí)間來發(fā)展個(gè)人興趣項(xiàng)目。不但如此，他們還可以自發(fā)組建跨部門團(tuán)隊(duì)，并獲得公司的資金支持。
15%的自由時(shí)間政策催生了3M公司有史以來最暢銷的幾款產(chǎn)品。其中最廣為人知的故事就是報(bào)事貼的誕生。其開發(fā)者亞瑟爾福萊（Arthur Fry）是教堂唱詩班的成員，一直為標(biāo)識(shí)唱譜的有效方法而煩惱，直到他發(fā)現(xiàn)3M以前開發(fā)的一款失敗膠水可以讓小紙片粘而易取，隨即開始研發(fā)此產(chǎn)品，最終打造出這款3M最廣為人知也是最暢銷的產(chǎn)品。另外，3M目前的拳頭產(chǎn)品屏幕增亮膜也是如此開發(fā)出來的。1992年，三位研發(fā)人員自作主張開發(fā)出一種新型光學(xué)薄膜材料，今天，這款超薄光學(xué)膜普遍應(yīng)用于手機(jī)、電腦和電視上，占據(jù)全球75%的市場(chǎng)份額，給3M帶來滾滾財(cái)源。
給予員工充分的自由和支持去鼓勵(lì)創(chuàng)新的結(jié)果就是，不少員工成為了開發(fā)新產(chǎn)品的狂熱追求者和捍衛(wèi)者。他們?cè)谧枇屠щy面前勇往直前，因此促成了顛覆性產(chǎn)品的誕生。所以，3M將這一原則作為其創(chuàng)新文化的核心加以宣揚(yáng)和保持。當(dāng)然，絕大多數(shù)情況下，這些努力都毫無收獲，但一旦成功，就能給公司帶來巨大收益。
其二，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的失敗有最大程度的包容。3M強(qiáng)大創(chuàng)新文化的另一個(gè)核心組成部分就是對(duì)員工創(chuàng)新的失敗充分包容，不但不加以懲罰，反而集體慶祝。因?yàn)?M認(rèn)為成功的創(chuàng)新就是無數(shù)次失敗的結(jié)果，所謂的失敗仍然具有價(jià)值。其實(shí)，很多失敗的項(xiàng)目會(huì)在不同的領(lǐng)域重獲新生。如傳奇的報(bào)事貼所采用的就是以前開發(fā)失敗的一款黏膠。在3M，失敗的團(tuán)隊(duì)不負(fù)任何責(zé)任，解散后成員自由加入其他團(tuán)隊(duì)，一切重新開始。
3M不但包容失敗，而且鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，并設(shè)立種子基金，支持非正統(tǒng)或沒有明顯回報(bào)的研發(fā)項(xiàng)目。因?yàn)楹芏嗨^沒有明顯回報(bào)的技術(shù)后來都在原創(chuàng)者根本想不到的領(lǐng)域得到應(yīng)用。如最初用以制作裝飾彩帶的無紡布，市場(chǎng)潛力有限。但后來這種技術(shù)竟然成為跨越19個(gè)部門的諸多產(chǎn)品的核心技術(shù)，這其中包括保護(hù)性面罩、外科薄帶和思高清潔板等。
其三，持續(xù)大量地進(jìn)行研發(fā)投入。創(chuàng)新無秘密，大規(guī)模持續(xù)投入是硬道理。3M每年的研發(fā)投入占總收入的6%-7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均值的4%，有時(shí)高達(dá)18億美元，以支持它在全球的8500多名研究人員。對(duì)于一個(gè)主要是面向商業(yè)用戶的工業(yè)制造企業(yè)而言，這個(gè)研發(fā)投入非常高。而且，3M將1/5的研發(fā)資金投入基礎(chǔ)研究和沒有明顯回報(bào)的開拓性研究，鼓勵(lì)激進(jìn)式創(chuàng)新。目前，3M正在推動(dòng)七種這類顛覆性創(chuàng)新，如包裹建筑的透明粘結(jié)薄膜等。最重要的是，這么多年來，無論更換多少任總裁，3M的研發(fā)投入力度從未降低過，雄厚的資金投入成為3M持續(xù)創(chuàng)新的強(qiáng)有力保證。
另外，為確保將新產(chǎn)品盡快推向市場(chǎng)，3M還設(shè)立了著名的新產(chǎn)品活力指數(shù)（New Product Vitality Index），衡量最近5年上市的產(chǎn)品銷售額在總營中的比重。2015年，這一數(shù)字已達(dá)35%，并計(jì)劃在2017年高達(dá)37%。目前，3M平均每?jī)商炀蜁?huì)推出3種新產(chǎn)品，不斷給自己的產(chǎn)品線注入新鮮血液。
其四，促進(jìn)最為廣泛的內(nèi)部知識(shí)和技術(shù)交流。麥克奈特當(dāng)年深感砂紙質(zhì)量問題帶來的困擾，意識(shí)到銷售制造和研發(fā)部門需要不斷交流以避免這種問題重新滋生。因此，他多年來一直大力推動(dòng)研發(fā)人員進(jìn)行正式和非正式的交流和互動(dòng)。早在1951年，研發(fā)人員就自發(fā)成立技術(shù)論壇，每年組織一次會(huì)議，邀請(qǐng)3M近1萬名研發(fā)人員參加，互相介紹自己當(dāng)下的研究項(xiàng)目并分享經(jīng)驗(yàn)和心得，盡量打破機(jī)構(gòu)邊界和隔閡，實(shí)現(xiàn)跨部門和跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的橫向和縱向交流。同時(shí)，技術(shù)論壇的另一個(gè)重要目的是向領(lǐng)導(dǎo)層傳遞研發(fā)團(tuán)隊(duì)的想法。
除了廣泛的技術(shù)交流，各個(gè)業(yè)務(wù)部的實(shí)驗(yàn)室也會(huì)定期召開科技會(huì)議并在網(wǎng)上直播。3M還成立了技術(shù)委員會(huì)，讓各個(gè)實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人每月定期見面，并每年召開為期3天的集體會(huì)議，核心議題之一就是如何促進(jìn)各部門之間的技術(shù)分享和轉(zhuǎn)移。此外，還有跨部門但研究領(lǐng)域相同的科研人員建立的專業(yè)技術(shù)分會(huì)，定期安排科技報(bào)告和交流會(huì)。除了這些正式的交流平臺(tái)，3M也建立起各種非正式的場(chǎng)合和渠道，促進(jìn)公司的研發(fā)人員建立個(gè)人關(guān)系，進(jìn)一步推動(dòng)知識(shí)和技術(shù)的共享。這種充分的內(nèi)部知識(shí)和技術(shù)分享機(jī)制也是3M創(chuàng)新的秘密武器之一。
其五，建立合理的員工創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制。首先，3M設(shè)置了職業(yè)升遷的雙軌制。資深科學(xué)家可以不用成為管理人員而獲得升遷，一方面避免了人才外流，同時(shí)也解決了管理層不懂技術(shù)的問題。其次，對(duì)優(yōu)秀的研發(fā)人員進(jìn)行表彰，如每年選出最杰出的前20名研發(fā)人員，以高檔次的休假度假游來招待他們及其家人。另外，3M科研人員的最高榮譽(yù)就是入選成為卡爾頓協(xié)會(huì)的成員—作為公司內(nèi)部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入選。當(dāng)然，3M也獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新成績(jī)，如授予金跨步獎(jiǎng)（Golden Step Award）等。
當(dāng)然，非正式的激勵(lì)機(jī)制有時(shí)比這些正式的認(rèn)可更為激勵(lì)士氣，即同事之間傳頌的研發(fā)英雄的故事，如晚上在實(shí)驗(yàn)室偷偷工作/成功開發(fā)出光線反射技術(shù)的飛利浦·帕貴斯（Philip Palmquist）等。他們的故事都被口口相傳，成為3M研發(fā)人員的楷模。
其六，實(shí)施獨(dú)特有效的研發(fā)戰(zhàn)略。3M將自身定義為科研技術(shù)為導(dǎo)向的材料公司，多年來一直開發(fā)不同的技術(shù)平臺(tái)，目前已在42項(xiàng)技術(shù)中具有領(lǐng)先地位。因?yàn)閾碛腥绱硕嘣獜V泛的技術(shù)基礎(chǔ)，其創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他企業(yè)有著很大不同，采用的是以技術(shù)平臺(tái)為基礎(chǔ)的延伸式和整合式研發(fā)，即將各種不同的技術(shù)平臺(tái)延伸并交叉而創(chuàng)新，如生產(chǎn)填牙材料的技術(shù)被引入汽車行業(yè)，而開發(fā)出填充汽車凹陷處的材料、生產(chǎn)薄帶的技術(shù)則被用于生產(chǎn)錄音錄像磁帶、導(dǎo)電材料、交通標(biāo)識(shí)用的反射性薄帶等；又如3M早期研發(fā)的老式投影儀技術(shù)如今在醫(yī)療領(lǐng)域用作藥物緩釋技術(shù)。雖然應(yīng)用領(lǐng)域截然不同，但它們都來自于同一個(gè)技術(shù)平臺(tái)。在3M，耗時(shí)最久的技術(shù)平臺(tái)搭建是微復(fù)制技術(shù)。這種技術(shù)能夠改變塑料、橡膠和其他可塑材料的物化性質(zhì)。這項(xiàng)誕生于1950年的技術(shù)至今仍然在交通、通道及建筑物照明上有廣泛應(yīng)用。這種基于技術(shù)平臺(tái)延伸交叉的創(chuàng)新方法形成了3M獨(dú)特的樹狀結(jié)構(gòu)技術(shù)發(fā)展路徑，超過100個(gè)分支的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域允許研發(fā)人員進(jìn)行跨界應(yīng)用，產(chǎn)生了不少顯著創(chuàng)新。
當(dāng)然，百年企業(yè)能夠保持強(qiáng)大的創(chuàng)新文化及能力，還仰仗它歷代總裁的正確指引。3M在過去40年里，雖然平均每5年換一任總裁，但這些領(lǐng)袖都全力維護(hù)3M教父麥克奈特所創(chuàng)立的創(chuàng)新文化。這種創(chuàng)新精神薪火相傳，深植于每個(gè)員工心中，成為3M的企業(yè)靈魂。
自由效率之間搖擺不定
任何事情都有兩面性。3M自由的創(chuàng)新文化雖鍛造了多個(gè)傳奇，也同時(shí)帶來了負(fù)面效應(yīng)，如機(jī)構(gòu)松散破碎、缺乏協(xié)同、決策及行動(dòng)緩慢等。因?yàn)殚L期以來都給予研發(fā)人員過度的自由，使得他們?nèi)狈o(jì)律性和緊迫感，新產(chǎn)品開發(fā)速度相當(dāng)緩慢，平均周期超過8年，而且常常成為他們的智力游戲，而與用戶需求嚴(yán)重脫節(jié)，造成大量浪費(fèi)。還因?yàn)槿狈σ?guī)范的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和責(zé)任制度，不少研發(fā)團(tuán)隊(duì)人浮于事，效率低下。其實(shí)，受到行業(yè)廣泛尊敬的3M已經(jīng)很多年沒有推出顯著創(chuàng)新了。大家耳熟能詳?shù)乃几吣z帶在1930年推出，報(bào)事貼是在1980年，最近的顯著創(chuàng)新液晶薄膜也是1992年推出的。
早在上世紀(jì)80年代初，當(dāng)時(shí)的總裁路易斯·萊爾（Lou Lehr）就意識(shí)到了這個(gè)問題并大刀闊斧地進(jìn)行了變革，以求將紀(jì)律和效率注入3M，同時(shí)又不傷害它多年引以為榮的創(chuàng)新文化。但他最終沒有取得成功。其后的總裁杰克·布森（Jake Jacobson）繼續(xù)前任的工作，力圖讓3M更有紀(jì)律性，提升研發(fā)的效率和速度。他取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但后任戴斯蒙（DeSimone）又將3M帶回了個(gè)人自由時(shí)代。進(jìn)入90年代的3M，業(yè)績(jī)開始明顯下滑。
2000年，從通用電氣空降到3M的明星總裁吉姆斯·麥克奈利（James McNerney）面臨的是一個(gè)盈利不佳、收益停滯不前、股價(jià)疲軟、經(jīng)營上毫無起色的3M。他雷厲風(fēng)行開始進(jìn)行深度變革，首先裁員8000人，而且引入通用電氣賴以稱雄的六西格瑪管理方法，堅(jiān)持以效率為綱，終于為3M注入了紀(jì)律，規(guī)范化管理，提高執(zhí)行力和效率。在他任期，3M業(yè)績(jī)出色，股票幾乎漲了一倍。但是，效率的提升也付出重大代價(jià)。3M的創(chuàng)新力明顯下降，新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率降到21%，而且大部分都是來自單一領(lǐng)域的漸進(jìn)式創(chuàng)新，3M秉持了近百年的核心理念和價(jià)值觀受到嚴(yán)重沖擊。
他的繼任喬治·巴克利（George Buckley）上任后，將前任的很多提議和項(xiàng)目推遲或終止，如廢除對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)立的六西格瑪制度，給予他們更多自由，力圖恢復(fù)自由的創(chuàng)新文化。但在他任職的5年中，3M的表現(xiàn)不盡如人意。
2012年，英格·圖林（Inge Thulin）開始執(zhí)掌3M的帥印。他看到過去30多年來，3M不斷在自由和紀(jì)律、創(chuàng)新和效率之間游走，一直沒有找到合適的均衡點(diǎn)，造成業(yè)績(jī)起伏動(dòng)蕩，員工士氣受到極大影響。所以，他上任以來，通過機(jī)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)改革，盡量在困擾3M多年的這兩個(gè)理念的沖突中找到一條中庸之道。在他的帶領(lǐng)下，3M的業(yè)績(jī)又開始明顯回升。
圖林和他所有3M前任面臨的其實(shí)是一個(gè)顯著的管理悖論，也是一個(gè)重要的管理命題。效率要求紀(jì)律、精確、穩(wěn)定和重復(fù)，而創(chuàng)新要求自由、含糊、變異和隨機(jī)。公司越強(qiáng)調(diào)效率和質(zhì)量，就越扼殺創(chuàng)新的激情，尤其是激進(jìn)式或顛覆式創(chuàng)新。但過于自由的文化一定帶來散漫、緩慢和低效。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，這樣的企業(yè)也無法生存。如何在這兩者之間找到一個(gè)合理的均衡是任何一個(gè)大公司都要面臨的挑戰(zhàn)。目前看來，在這位高大健壯、意志堅(jiān)定的瑞典人帶領(lǐng)下，3M好像已經(jīng)找到了正確的節(jié)奏。 本文地址：http://www.ahmsgch.com/1264/
